我听了有点抓瞎，忽然想起小时候，学过一篇课文，叫《黄河像》，于是给闺女说，可能是以前在黄河中下游这个区域有众多的大象吧，其实黄河象这个化石出土在甘肃。但是河南这个区域，古时候有象也是真的，在洛阳，也出土过大象的化石。但是是不是很多，就不清楚了，就算很多，别的地方应该也有象，为啥不叫豫呢？

后来，我查了一下相关资料，发现也确实有说因为河南地区大象众多的。在《吕氏春秋》中就有“商人服象”的描述。而在安阳殷墟被发掘的过程中，还发现了刻有“其来象三”和“葵亥青象”的甲骨文，不仅如此，在郑州、安阳其他地方都发现过大象的骨头和剑齿象的化石。可以证明：在三千年前，河南曾经有大量的大象生存过，但我上面也说了，大家都有象，为啥就河南叫豫？

不过另外一个说法，我感觉更为靠谱。

据史料记载，大禹治水时，将天下分为了九州，而将他的首都阳城所在的地方称为豫州。在古时候，“凡大皆称豫”，在《尔雅》中也说过：“豫，乐也，厌也，安也，舒也”。所以，“豫”在以前表示的意思很尊贵。

但是比我手里的另一台华硕的笔记本配置还是要高那么一丢丢的，那台基本上是给女儿玩呢，所以收上来这台后觉得可以改造一下给女儿玩，女儿最近迷上了写小说，据说已经创作了差不多1万来字了。给她弄一台配置“更好”一点的电脑也好，哈哈。

在群里问了一下有没有装deepin的，群里的一个朋友建议老刘装MANJARO，对于老刘来说也不是第一次玩linux了，装啥都一样。既然推荐manjaro那就先装这个吧，毕竟全球下载排名第2的linux。可惜的是官网下载不了，国内中科大和清华的镜像里没有系统文件。那就算了，老天爷是让装deepin的。

下载，安装，竟然出错了。在安装到5%的地方就不行了。感觉是硬盘的问题，引文原来装的是win7,但是可能是非法关机了，打开电脑的时候不能正确启动，一直再修复的那个页面。索性把原来华硕里的那台硬盘给交换一下。这下安装成功了。

好多年没有用deepin，新版的系统还是很漂亮的。

常用的一些软件比如，wps，qq，微信等深度也都有优化，或者用wine的方式，或者本身有linux的版本，基本上来说，办公、娱乐是够用的了，只是一些游戏软件欠缺。

经过这么多年的发展，感觉linux在桌面方面还有有进步的，就是生态方面还有待加强，这就是所有相关从业者需要努力的了吧。

甜姐儿问朋友是不是需要×××？
朋友说不需要了，谢谢。
她不死心，说你最近不是在找×××吗？
朋友奇道：你怎么知道我在看×××的？
她说：系统显示你最近浏览了×××网，后台有推送你的号码给我的。
朋友的心里一万个羊驼跑过

我问朋友，是不是登陆那种不可描述的网站了，他说不是，只是想了解某个产品，于是网上搜了一下，浏览了一圈，也不知道具体看了哪个网站了。于是，朋友问老刘标题上的问题。

老刘用的是荣耀手机，看了一下经常用的夸克浏览器，发现已经允许的权限中有电话这个权限，点开看了一下，发现不是读取手机电话号码的，也没有读取通讯录。并且朋友的问题应该是浏览器读取了他的手机号码。应该来说，夸克在这一块做的还是不错的。

由于朋友的事件已经没法还原，所以就建议朋友删除他手机上乱起八糟的软件，使用夸克来试一试。目前，国内这种APP需要过多权限的问题非常的泛滥，虽然前几天国家也出台了APP的管理办法，但是真的有多大的用处还是未知数，所以只能建议朋友从正规的渠道安装app。

小伙伴们有没有其他的建议呢？

以前清洗都是把外面和和盛水的那个容器刷一下，这次我发现，清洗后，烧热水的那个胆里还是有点水的，找来找去，发现饮水机的底部有一个套着盖子的管子，把盖子拔掉后，有水滴了出来，找了根牙签在管子口往里捅了捅，水一下大了起来，并且冲出来不少的水垢。

找到方法后，又装进去一些水，摇晃了一下，多冲几次，水垢终于没有。

水垢倒是对人体没有多大的危害，但是会使导热率下降，所以，为了节能省电以及心理方面的，建议还是定期清洗饮水机的时候，排放一下热水胆里的水垢。

火雨壁纸是个啥？

对我来说，可能情怀占了一部分吧，这个是我年轻的时候经常去的一个论坛开发的，承诺：

• a.不打硬性广告；
• b.不做隐性广告；
• c.用户可自主选择是否启用。

于是试着下载装了一下。

下载的时候看到软件大小80多M，有点诧异，毕竟bing出的那个小工具才几M，安装后，确实比bing的那个要内容丰富，但是这资源占用也太大了吧，直接占用了300多兆的硬盘空间，这还不说，常驻内存占用300多M。为了一个壁纸，实在是不能忍受的事情。

所以，体验了不到5分钟，卸载之！~

设置成中文

下载地址

百度网盘： https://pan.baidu.com/s/1NeRETRakaeRFuoy–IgnHw 提取码: d5fk

• 可以充电
• 6档刷牙模式
• 送4个美国杜邦的刷头

最重要的是只要30元，还包邮。

对于一个从来没有用过电动牙刷的我来说，第一个感觉就是这个牙刷不靠谱。以为跋涉者在超市买的普通的牙刷都6-7块一支了，这玩意整个下来都和普通牙刷一个价格了。于是，我给朋友说先弄几个试用一下。

前几天收到了朋友发来的牙刷，各种颜色各一个。用朋友的话说，你们一家三口一人先用一个。拿到货后，拆开看了一下，除了包装盒因为被快递压得有点变形之外，其他的都还不错。

收到后的包装盒，被快递公司暴力装卸，压的有点变形。不过里面都还好，不影响啥。

拆开包装后，里面的内容物，包括牙刷一套，充电用的数据线，送的刷头等。

牙刷的真面目，做工很精细，完全不是那种粗制滥造的颗粒感的塑料，这个牙刷看起来很亮，精致，后面充电口处还有专门的防水塞。

充电数据线，做工也不错，不是那种很次品的垃圾电源线，数据线很柔软。电镀部分也很均匀。这个可以直接差点USB电源上给牙刷充电。

送的刷头，一共是四个刷头，基本上一年的时间都够用了。

上述产品我已经放到我的在线商城里了，有兴趣的朋友可以直接在商城下单了。感谢捧场。点击文章下方的  ** 直达链接** 即可转到商品页，里面有更详细的介绍。

经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。

企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

MBO导向绩效管理的四个阶段

目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。

分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。

目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。

考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。

考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。

目标分解仅仅是MBO导向绩效管理的开始，在目标的实现过程中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程中的指导，在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销人员抓住关键，增强信心。

其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。

所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。

考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。

考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。

考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。

将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。

在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩，以实现经济激励的目的。不同层次的营销人员其薪级分布不同，工资构成也有差异，如业务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和年度奖金，绩效奖金主要决定于销售计划完成率；区域经理的薪酬构成包括基本工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金，月度奖金与销售计划完成率等经营业绩直接相关，而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门的协作等组织建设有关。

除了经济激励措施外，企业还可以根据考评结果采取非经济的激励措施。如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过A，除可以提高薪级外，还可以给予荣誉上的奖励、提供更有挑战性职位的机会等。

成功实施的基础

MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

首先，企业需要在价值评价上得到全员认同，员工有为实现企业目标作贡献的意愿，在此基础上建立制度性的规范和程序，从政策上保证MBO导向绩效管理制度的连续性和规范性，并在此基础上不断优化。另外，考核指标的设置要根据具体情况客观、灵活地选择，如对销售业绩采用固定性指标，对特殊阶段或特殊市场采用临时的促销活动、客户开发等评价指标；对不同性质、不同层次的职位要有不同的考核指标和选择不同的权重，使绩效管理具备客观、公正和针对性。

其次，营造积极的组织环境，创

思辨：现代汉语字典有两个意思：1.指哲学上运用逻辑推理来进行纯理论、纯概念的思考。2.思考、辨析或思考、辨别。我们今天探讨的是思考和辨别这个意思。

先看两个小故事，众所周知，牛顿在我们的心目中是非常伟大的，而且是相当谦虚，尤其小时候老师经常教我们牛顿说过的一段话：如果说我比别人看的远，那是因为我站在巨人的肩膀上！记得我刚听到这句话的时候，也是眼泪鼻涕留了一把，深度佩服牛先生的虚怀若谷，但真实的故事是：物理学家胡克很早就发现了万有引力定律并推导出正确的公式，可因为数学不好，他只能勉强解释行星绕月的圆周运动，所以，科学界对胡克的成果不太重视！后来数学小狂人牛顿用微积分及其圆满的解决了这个问题并把他提出的力学三条基本定律推广到星系空间，改变了自亚里士多德以来公认的天地不一的旧观点，被科学界奉为伟大的发现。于是胡克大怒，指责牛顿剽窃了他的成果。牛顿尖酸刻薄的回敬到：是啊，和着我他妈的还真是站在巨人的肩膀上啊!这本来是一句反话，想讽刺一下胡克，结果后人出于塑造完人的目的，只保留了孤立的原话而去掉了语境，变成了牛哥原来有多么谦虚！现实中的牛哥其实生性孤傲，自恃才高，目空一切……

还有老师经常讲的爱迪生的一句名言：天才，那就是百分之一的灵感加百分之九十九的汗水！告诉我们要勤奋，勤能补拙，将来定能成为天才，于是我们“三更灯火五更鸡，正是男儿读书时”，结果，到现在我也没发现自己成为天才,而且，有的事情我再努力也没用！后来才知道，老师漏掉了后面还有一句：但是，这百分之一的灵感要比那百分之九十九的汗水重要得多”！怪不得俺这么多年一直在努力，就是没成功！原因在这！引申到我们从事的职业，这百分之一的灵感就相当于天赋，天赋有时比努力要重要得多！因此，在选择职业的时候，我们一定要考虑自己的特长和天赋！为什么我们要穷其一生去追求我们并不擅长的职业呢？比如，人力资源管理职业，现在很热门，许多初学者趋之若鹜！但有的朋友天生就是心直口快，强势，没有亲和力，这些对于HR都是很致命的缺点，你说我巨喜欢，去努力，我相信你也能成功，可是你的付出可能要远远超出一些人，这些人耐心、亲和力好、情商高，他们可能轻易就能达到你付出巨大努力才达到的高度！我们为什么要拼命的去挤那个独门桥呢？

所以，愚以为：我们HR要有思辨和创新！思辨的含义就是：当我们在学习别人的理论、经验、案例、工具的时候，我们不妨思考和辨析下面5个问题：他说的是真的吗？他说的片面吗？他说的适用于我们行业吗？他说的适用于我们企业吗？他说的适用于我吗？比如：现在流行的“**薪资设计”，我有两个朋友在不同的时间和地点参加了这次培训，完了告诉我：今天见到赵本山卖拐了——完全在忽悠！为了使“设计”符合他所创造的理论，人为的讲解，牵强附会的解释，最后很多参加培训的学员不愿意了，就提出质疑，老师也当场“囧”了，最后是不了了之。看看这样的老师，说的既不全是真的，也很片面…..这个时候你如果不加甄别，回到自己的公司就用，八成你要失败！我个人非常反感这样的培训师，钱你可以挣，可是你不要误导后来者啊！因为在学员的心目中，你是专家、是大师啊！假如变成了“砖家”，岂不是声誉受损？再比如，平衡积分卡这个战略绩效的考核工具，是否真的那么神奇？未必！！网上有一篇文章：《十问平衡积分卡》（本人仰慕已久却无缘结识的高人啊！！），建议各位读一下，你就能明白平衡积分卡没有那么神秘，也没有那么先进，更没有那么神奇！前段时间，一位专门研究且超级崇拜平衡积分卡的朋友黯然的告诉我：平衡积分卡创始人卡普兰的中国弟子（不好意思，隐去姓名）创立的公司被一家名不见经传的物流咨询公司收购了，原因：业务难以为继！所以，当我看到一些所谓的专家在高谈阔论平衡积分卡时，就想窃笑：老师，您真的研究过它吗？您真的应用过它吗？因为本人手上有世界500强公司运用平衡积分卡的制度和表单，他们的绩效管理真的成功了？呵呵…..所以，我们如果学会了思考，学会了辨别，我们就不会主观，也不会盲从，更不会教条，……

有了思辨，我们能够知道哪些东西合适我们，哪些不合适我们？但是，我们也不能一棍子打死，全盘否定！我们更需要创新，所谓的“古为今用、洋为中用”就是这个道理！比如：绩效奖金的概念来源于国外，是年底对工作表现好的员工的奖励，和工资没有关系，现在很多外企依然沿用这种方法！但是对于中国的很多民营企业来说，年底的奖金变成了所谓的“年薪”的一部分，实际上就是员工的一部分工资等到年底发，中途离开就扣掉，这种方法在浙江境内的企业非常普遍，而且运行的很好，我觉得这样的创新未尝不可!但是有些浙江企业搬到上海后，依然沿用这种方法，这就是不知道变通了，导致企业吸引不了优秀的人才加盟！再比如，绩效管理的工具MBO、KPI、BSC等工具单独使用都有瑕疵，我们有些同仁创造性的把KPI+MBO结合起来，或者把MBO+KPI+BSC或者KPI+BSC结合起来，建立企业的绩效管理体系，事实证明，这些方法在实践中应用的特别好！这就是创新！还有的HR，自创“六角”培训体系，发明一些培训效果评估的工具，在实际中取得了很好的效果，这也是创新！再比如：史为建兄前两天提出一个人力资源的观点： HR的工作本质是什么？–跳出地球看地球！也引起了我深深的思考！事实上，有时候我们忙忙碌碌，却从未从更深的层次来思考我们人力资源工作的本质？或者从系统的角度来思考如何做好人力资源管理？……这些新观点或许有待探讨，但是，这种勇于探索、大胆创新的精神恰恰是我们当前所缺少的!

人力资源管理无定式！

一、人力资源管理的核心是让“人”做正确的“事”并把“事”做好

人力资源管理是企业对人们常说的“人、财、物”中“人”即员工的管理。企业管理“人”即员工的目的是让员工做“事”来实现企业的目标。要实现企业的目标，企业就需要员工做正确的“事”并把“事”做好，这是人力资源管理的核心。

二、岗位的职责体系——让员工做正确的“事”

企业在让员工做“事”之前，必须要先告诉员工要做的“事”是什么，否则员工做的“事”会与企业的目标不符。为了保证员工在各自岗位上做的“事”是符合企业的目标，企业需要将企业目标即战略目标转化成战略举措，然后将战略举措分解到各个部门，结合部门之间的流程形成各个部门的职能；再将部门的职能分解到各个岗位，结合岗位之间的流程形成各个岗位的职责。各个岗位的职责构成企业的岗位职责体系，即企业让员工要做的“事”。

三、薪酬管理和绩效管理——让员工把“事”做好

企业在让员工知道自己要做的事是什么之后，还需要一套措施来让员工把要做的“事”做好。因为员工在为企业做“事”的期间付出了个人的精力、时间、机会，甚至有时还会付出个人的金钱（有时员工个人需要事先垫付费用），所以企业必须为此给予员工合适的补偿即薪酬。

薪酬（compensation）是企业对员工做“事”的补偿，它既包含了保健部分（固定薪酬）也包含了激励部分（浮动薪酬）。薪酬的保健部分是企业为员工提供的基本补偿，目的是消除员工做“事”时的不满意。薪酬的激励部分是企业为员工画的一个“饼”，目的是增加员工做“事”的满意度，调动员工做“事”的积极性。

如何要让员工能感觉“饼”能落地，同时也要让企业的目标实现？企业这时需要用绩效管理把员工的“饼”与企业让员工做的“事”结合起来。因为绩效管理一方面事先对员工做“事”的结果即工作结果进行分级，另一方面将这些级与员工的浮动薪酬进行明确挂钩。这样员工在做“事”前就能预期自己的收益，而企业也通过将工作结果与员工的浮动薪酬挂钩对引导员工按企业的要求去做“事”。

四、人力资源规划、招聘、培训与职业生涯规划——为企业提供做“事”的人

企业在做“事”前，首先要有一批合适的“人”即员工，因为员工是做“事”的主体。企业为了保证有合适的员工与企业的“事”相匹配，需要根据企业发展以及企业内人力资源状况制定人力资源规划。

招聘、培训与职业生涯规划是实现人力资源规划目标的三种手段。当内部人力资源不足时，企业通过招聘手段去获取外部人力资源。当内部员工在做“事”的能力上有欠缺时，企业通过培训去提高员工的做“事”的能力。而职业生涯规划是为企业发展储备内部人力资源的手段，因为职业生涯规划为员工提供了在企业发展的远景。这样既引导员工留在企业，也让员工为了达到自己在企业内的职业生涯目标主动提高自己做“事”能力。

岗位职责体系让员工做正确的“事”，薪酬管理和绩效管理让员工把“事”做好，它们是人力资源管理的核心；而人力资源规划、招聘、培训与职业生涯规划为企业提供做“事”的人，是人力资源管理的基础工作。

1、目的：你队与另一队分别为队A、队B，各自争取取得高分。

2、程序：每轮你队有两种选择——-红或黑，由工作人员了解你队每轮的选择并告知你们的得分，你队可根据上轮得分确定下轮选择。

3、沟通：两队在第四轮选择后，征得双方同意，可进行第一次沟通，双方各派一名代表外出面谈，面谈时间为一分钟；　

两队在第八轮选择后，双方必须进行沟通，面谈时间为一分钟。

两队除按上述规则可召集的面谈外，禁止其它沟通。

4、得分计算

1）队A、队B均选红，各得1分；队A、队B均选黑，各减1分；

2）一队选红、一队选黑，选红者减3分，选黑者加3分；

3）第9与第10轮选择，得分乘3后计入总分。

点评

1•要取得长期利益，必须采取合作的态度。

2•团体合作的基础是相互信任。

3•信任来自于畅顺的沟通。

4•信任一旦逝去，难以补救。

在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。

如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

一、对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

二、对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

三、对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

四、对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。 年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：

• 第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。
• 第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。

考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。

被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。

审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。

评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。

（图一）绩效考核工作流程图

绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。

企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。

（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作

本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。

在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。

《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。（见表二）

（表二）绩效考核表

工作任务：工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。

工作任务应该符合C-SMART原则，C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：任务是具体的；M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。

考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。

权重：是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重这和为100%。分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。

制定《绩效考核表》时需要注意以下两点：

1、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估；虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。当然，如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是可以进行考核的。“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。

2、如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。

接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考，这个过程就是第二个环节——计划面谈。

计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。

被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。

需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各种原因，计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节，《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各项工作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况，从测量学角度考察，考核表的效度低，所以计划面谈这个环节是不可缺少的。

另外，通过计划面谈还可以起到激励被考核人努力实现计划目标的作用，因为各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制定的，即使遇到困难他也会积极的想方设法去完成，完成之后更会有一种个人的成就感。

第三个环节是贯穿整个考核期的，既工作进度汇报及反馈。

进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。

表三：

工作进度汇报表

时间范围： 月 日至 月 日

工作进度汇报是目标管理的重要工具，考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情况，并及时做出具体的指导；被考核人可以通过进度汇报进行工作总结，提出适当的建议，并获得考核人的指导。另外，工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。

应该注意的是，即使考核人与被考核人口头沟通非常及时也不能取代书面沟通形式。相比口头沟通，书